标或看着他们离开麦肯锡公司 这种 目标层次上的差距 会因工作中的满足感而扩大。高管表示他们的目标在工作中实现的可能性几乎是其他员工的八倍。同样高管表示他们依赖工作是为了目的的可能性几乎是其他人的三倍。 最后我们试图通过比较受访者无论其角色如何对有关他们期望和实际状态的问题的回答来量化公司面临的挑战范围。这表明只有 的受访者认为他们可以从工作中获得尽可能多的目标。 的人表示虽然他们从工作中获得了一些目标但他们想要实现更多目标。 了解影响您可能会认为 得到一些东西但想。
要更多 可能是一件好事尤其是当您领导或管理一大群人时。你会错的。与满意的同龄人相比不太满意的受访者报告的工作和生活成果低于平均水平从感觉精力不足和生活满意度下降到 埃及 WhatsApp 号码列表 较低的承诺、满意度和工作热情图表 。员工工作和生活中的负面结果不可避免地转化为企业的负面结果。此外一些关于一线员工的微妙发现掩盖了更深层次的问题。例如为什么经理和一线员工不太可能为了目的而依赖工作这些数字表明目光短浅的领导者可能会让他们有这种感觉。事实上当我们更深入地研究数据时我们发现一线管理人。
员说他们有机会反思他们的目标的可能性比他们的管理层同事低十倍而说他们有机会反思他们的目标的可能性低九倍。有一位经理会为他们提供从事有目的的项目的机会。同样经理们似然这样的差距会让您感到困扰但许多与您的产品和客户关系最密切的员工可能已经不再依赖您来实现他们的预期目的因此这些发现也带来了希望。当任何级别的员工说他们的目。